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本書的革新方式在日本各大企業，經過兩位作者多年來跨國的實際推動驗證後，證明在短期間內，可使企業獲得意想不到的改善成果。



山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速親赴現場 實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動。而「生產革新」的推動成效， 更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，短期內，使企業獲得改善。



「山田流的生產革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，經歷臺灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行。本書為中小企業乃至集團大企業均適合研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，並使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。



山田日登志

日本改善的鬼才



高孔廉

兩岸經貿推手



徐重仁

流通業教父



劉仁傑

精實變革專家



盧明光

購併改造天王

作者介紹



野沢陳悅





曾任：



*1957年進入Canon（株）、栃木Canon（株）共23年【光學部門1957~1981年】



*台灣佳能（股）公司，海外駐在3年【光學管理部門1981~1984年】



*Canon宇都宮 / 福島工場，工場長共8年【1984~1992年】



*大分Canon（株）擔任代表取締役社長共6年【1993~1998年】



*1998年開始聘請山田日登志先生（PEC產業教育中心－所長）輔導改善大分Canon，社長卸任後，奉Canon（株）御手洗社長任命擔任顧問一 職，（1999~2000年）兩年間追隨山田老師指導Canon集團國內、外（日本、台灣、泰國、法國、中國）等工廠推進生產革新活動。



*2001年由Canon正式退休



*擔任亞洲光學集團“生產革新活動總顧問”指導遍及台灣、中國、香港、菲律賓、緬甸等地，共7年【2001~2008年】





現任：



*日本栃木縣產業振興中心輔導顧問



*協助中小企企業推動生活革新活動【2009年 ~ 現在】





陳崇志





經歷：



*台灣佳能股份有限公司(日商)，工廠管理/生產管理3年



*台灣飛利浦光碟科技公司(荷商)，企劃管理 1年



*亞洲光學股份有限公司(台商)，管理經驗 共20年



企劃室、生產管理課、管理部主管、採購經理、海外工廠(大陸深圳/東莞/菲律賓)廠長、大陸集團事業管 理本部長、海外公司(大陸杭州/上海)總經理、董事長特別助理、公司發言人、總管理處處長、 集團生產/事務革新活動推進總負責人。



台灣區光學工業同業公會監事



*中部科學園區招商委員會委員



*台灣加工出口區光學及精密儀器...

山田推薦序一

企業界推薦序一

企業界推薦序二

學術界推薦序三

前言/ 自序

引言/ 與山田老師合影

本書使用要領簡介

生產革新與傳統生產方式之相異點

生產革新活動推進步驟總覽

誰都可以輕易瞭解的生產革新說明

生產革新進化圖



part 1 準備篇

1 公司經營與成本

1.1 企業的過去、現在和未來

1.2 企業經營與成本

1.3 成本3 要素

1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費

2 山田流2 大浪費

2.1 山田流2 大浪費

2.2 發現浪費

2.3 現場作業的分日本樂天市場網址類

3 5 S

3.1 浪費排除的起點

3.2 整理整頓是5S 的基礎

4 生產革新實踐與推進準備

4.1 生產革新的必要性/ 沿革

4.2 生產革新鐵三角/ 推動組織

4.3 目標設定、實施計畫表作成

4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理

5 生產革新實踐研修會啟動

5.1 生產革新目標與方向設定

5.2 革新研修內容

5.3 革新目標宣言

5.4 開校式/ 士氣訓練

5.5 講座

5.6 現場實技研修/ 發表會



part 2 現狀把握篇

1 現狀把握流程圖

2 從表準作業到標準作業

2.1 表準作業作成之手順/ 標準作業3 要素

2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式

2.3 透過標準作業進行改善

3 企業機能分析

4 發現製造現場浪費的手法

5 再談山田流2 大浪費

5.1 停滯、動作及搬運的浪費

5.2 停滯、動作及搬運浪費的案例



part 3 整流化篇

1 好球帶 ─ 超出好球帶都是浪費

1.1 好球帶的概念

1.2 作業間距縮小

2 近接化、同期化、In Line 化

2.1 近接化、同期化、In Line 化概念

2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例

2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例

2.4 加工工程同期化

3 生產線平衡(Line Balance)

3.1 生產線平衡概念

3.2 生產線平衡案例( 組立職場)

3.3 生產線平...

序



田日登志(YAMADA HITOSHI) 1939 年，出生於日本岐阜縣羽島市。畢業於南山大學文學系，1963 年任職於中部經濟新聞報社記者。1965 年， 轉職於岐阜縣生產性本部的經營顧問。在協助中小企業工廠改革時，巧遇豐田汽車公司的大野耐一，因吸引而拜師當入門弟子, 開始追隨豐田生產方式首創者的大野耐一學習「豐田流」工廠運營的管理與技術，之後於1978 年創立了PEC 產業教育中心，擔任所長，從事生產管理專業顧問的工作，初期他主要是推展「豐田生產方式」累積了不少經驗，但卻有一些企業紛紛反應改善的效果不彰，使他感 到愧疚，因而積極獨自針對現場的革新教育進行研發、探討， 終於提出了「細胞式生產方式(Cell Line)」的有效方案。



話說1980 年末，全世界企業潮流邁入多機種少量的生產體系，他便開始指導、協助許多著名企業諸如Sony、NEC、Canon、富士電機等的上市公司集團企業, 更致力於推進中小企業現場的「生產革新」活動，拆除輸送帶，以最少的作業員，代替過去由許多人沿著輸送帶從事組裝的方式，結果發現：不但生產彈性大增、生 產力提升、空間更為節省。日本企業紛紛跟進推行此一變革性的「生產革新」活動。甚至還有不少企業因此關閉部分在中國的生產線， 移回日本生產，此舉深獲各業界高度的評價。



山田日登志延續了豐田式生產制度創始人大野耐一先生「消滅浪費」的基本思想。他更認為大多數的工廠內100％的工作中，存在著「ムダ：馬上可以去掉的浪費」＋「むだ：沒辦法馬上去掉的浪費」竟高達70％，而正規、實質的工作卻只占少數的30％。



ムダ「馬上可以去掉的浪費」：意指在工作上絲毫沒有需要的東西。



★例如：手上拿著，沒有意義的搬運。



むだ「沒辦法馬上去掉的浪費」：意指沒有附加價值，不過在現在的工作條件下，不做不行的東西。



★例如：引取零部件不便，採購部門的納入包裝去除。



(「ムダ」+「むだ」70％ ) ＋ ( 正規、實質工作30％ ) ＝ 100％。



也因此，山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速 親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動，而「生產革新」的推 動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，最終在短期間內，大都可以使得企業獲得意想不到的改善成果。



2008 年4 月15 日NHK 電視台「專業工作的流派第84 次能為公司發光職員、能復甦公司重建工廠的 ? 山田日登志」的專題節目中，NHK 更介紹了山田先生指導三洋電機的鳥取工廠，拆除輸送帶組立線，改由一個人生產方式的成功經過，三洋電機公司就從28 人經過IE 人員分析、逐步檢討減為由1 人做原先28 人所做的工作，效率總共提升了70%。松下及SONY 公司也以2~4 人所謂的「細胞式(Cell Line)」生產模式獲得了豐碩的革新成果，從此讓他聲名大噪。



山田先生更在他所著的《排除浪費》這本書中，特別提到了日本Can